中国家电企业“走出去”在东南亚成功发展
一、“渐进式”进入战略
企业海外经营存在一种渐进式的阶段发展规律 : 间接出口一一直接出口一一技术出口一一直接投资 ( 海外设厂 ), 分阶段的海外扩张方式也是企业海外经营逐步深入的过程。从总体上看 , 我国家电企业进入东南亚市场 , 大多都是渐进式的 , 即按销售、技术转让和直接投资三步曲 , 循序渐进地发展。首先进行产品出口 , 通过贸易了解国外市场、经营法规及环境 , 在商品贸易达到一定规模后 , 再在境外投资建厂。
小天鹅公司走的就是这样一条典型的道路 :1990年第一批小天鹅洗衣机由外贸公司代理出口到泰国 , 从此小天鹅洗衣机开始走向东 南亚。 1992年小天鹅开始在香港创办贸易公司 , 出口产品的50% 销往东南亚市场。 1994年和1996年小天鹅分别在印尼和马来西亚创办帕莱玛小天鹅工业有限公司和密达奇小天鹅工业有限公司。 总体上看小天鹅公司开拓海外市场遵循这样一条原则 : 以贸易为先导一一从技术贸易和技术援助开始一一创办合资企业 一一独资企业 , 将技术输出、创办境外企业与扩大出口结合起来。
海尔集团跨国经营的第一步先建立起完善的出口体系 , 即通过合理选择东南亚当地的代理商 , 建立起自己的国际营销网络 , 并按照当地的营销方式来销售产品。然后 ,在该地区销售量达到一定规模后 达到建厂的盈亏平衡点时 , 才考虑在海外选址设厂 , 即所谓的“先有 市场 , 后建工厂”原则。根据上述原则 , 海尔集团于1996年在印尼雅加达建立海尔莎保罗有限公司 , 迈出生产型海外设厂的第一步。 1997年在菲律宾成立菲律宾海尔LKJ电器有限公司。 1998年在马来西亚成立海尔工业 ( 亚细亚 ) 有限公司。
1998年在印尼合资建厂的康佳 ,2000年在印尼建立彩电加工装配厂的长虹 , 走的也都是渐进式的发展道路。 因为这种渐进式经营方式比较适合我国企业处于境外投资初级阶段的国情。从中国企业实际情况来看 , 进行跨国经营存在两方面制约因素 , 一方面缺乏对海外市 场 , 尤其是海外市场竞争情况的了解 , 另一方面资金实力不足以及海外经营人力资源匮乏。而循序渐进的进入方式有利于在实践中沿着学习曲线逐步积累跨国经营经验 , 逐步深入了解目标国市场信息 , 锻炼海外经营人才。更重要的是 , 能有效控制海外经营中的巨大风险 , 提 高成功率。
二、选择合理投资股权模式
企业进行海外投资面临着投资股权模式的选择问题 : 独资还是合资 ? 如果选择了合资 , 控股还是非控股 ? 以我国家电企业在东南亚的成功经验来看 , 每个企业应根据自身的实际情况选择投资形式 , 同时还应根据主客观条件变化 , 及时调整股权形式 , 以期取得最佳经营效果。
我国设在东南亚的家电企业基本上都采用国际上通行的股份公司组织形式 , 根据股权的特点 , 有三种模式 , 即中方独资型、控股合资型及非控股合资型。在实践中 , 我国在东南亚的家电企业独资和控股合资型占了绝大部分。
如海尔集团东南亚子公司大多是合资企业 , 选择的是兼并国外当地原有企业的投资方式。这种方式同在东道国建设新厂或采用独资方式相比 , 有许多优势 : 首先 , 可以缩短项目建设周期 , 减少资本支出 , 迅速扩大企业生产和经营规模 ；其次 , 可以直接占有被兼并企业原有市场 , 并利用其销售系统 ；再次 , 可以获得企业发展所需技术专利等无形资产。同时 , 海尔的东南亚投资多以控股方式进行 , 使新成立的合资企业能以海尔品牌进行生产和销售 , 以保证海尔产品的质量及其产品信誉。总之 , 通过兼并和控股方式进行生产销售既能保证产品的品牌质量 , 又能产生规模经济效应 , 使品牌与规模经济的互动效应很快地反映出来。海信、康佳、小天鹅在印尼的海外公司选择的都是这种合资经营模式。
相比合资的股权模式 , 独资经营方式能使企业在资本、技术、管理、商标等方面拥有较大的优势 ,从而保证子公司严格按照母公司海外经营战略意图行动 , 并保护企业的技术秘密和经营秘密。所以1999年TCL正式进入越南时 , 建立的一个生产厂和三个营销服务公司所采取的股权模式均是中方独资 , 主要也是考虑到当时越南的市场环境 ,合作方式效果差 , 且成本高 , 风险大。所以在投资不大的情况下 , 他们宁可小而全 , 以确保能独立自主地开展经营活动。
但就中国大多数家电企业现状而言 , 初期采用合资的股权模式更为适宜。因为他们自有资金不足 ,缺乏海外经营人才和经验 , 对东南亚市场行情及发展趋势也了解不足。而通过合资方式 , 能吸收和利用当地合作伙伴的优势和长处 , 享受东道国的优惠政策 , 同时避免或 减少政治风险。当然 , 随着以后企业海外经营能力不断加强 , 为适应企业经营主客观条件的变化 , 也要相应地调整股权模式。
如小天鹅公司当初在印尼、马来西亚建厂的合作伙伴就是当地的销售代理商 , 而且起初两家境外企业均为外方控股 , 由于外方充分利用自己原有的销售渠道和网络 , 加之对当地市场十分了解 , 从而使小天鹅洗衣机迅速打开销路 , 市场占有率稳步提高。但由于外方控股 ( 如印尼帕莱玛小天鹅工业有限公司的注册资本为100万美元 , 其中小天鹅占46%, 印尼华商占54%), 合资企业的经营权基本集中在外方手中 , 这就使得中方在企业管理上的权限受到制约 , 小天鹅总公司营销策略难以贯彻实施。随着对投资国环境的熟悉 , 为避免因异国文化差异及管理理念不同所产生的矛盾 , 亚洲金融危机后 , 小天鹅对密达奇小天鹅工业有限公司进行增资扩股 , 注册资本由原来20万美元增加到100万美元 , 投资比例增加到51% 。同时 , 小天鹅还将印尼帕莱玛小天鹅工业有限公司由合资改为中方独资企业。
三、成本领先和差异化战略基础上的品牌国际化之路
中国家电企业经过20多年国内激烈的竞争 , 形成较强的低成本制造能力和成本控制能力。他们在东南亚市场竞争中充分利用原有的成本优势 , 实行成本领先竞争战略。比如在生产方式上 , 康佳、长虹、 TCL等多数家电企业设在东南亚的工厂采取来料加工组装的生产方 式 , 并尽可能使用国内二手设备 ,这样就充分地利用了国内设备材料的成本优势。
与在东南亚市场的欧美、日本、韩国的跨国企业相比 , 中国企业无论从资金规模、整体技术还是从综合实力上看 , 都有一定的差距。所以 , 中国家电企业没有与竞争对手在资金投入上硬碰硬 , 而是在充分分析东道国目标市场的基础上 , 结合自身优势 , 实行差异化竞争策略。
首先 , 实行差异化产品战略。 TCL为打开越南销售市场 , 研发了适销对路的产品一一主要开发14寸到21寸等越南普通人群所需的中低档产品来占有市场 , 这与日韩企业走高档高价高收益营销路线迥然不同。 根据越南当地天气 ,TCL越南公司利用领先的制造技术开发了彩电防雷击功能的彩电产品。 小天鹅在马来西亚的主导产品一一波轮式全自动洗衣机是在引进日本技术基础上发展起来的 , 价格上属中低档次。这与欧美的产品相比不但价格实惠 , 而且更适合亚洲人的洗衣习惯。但在印尼选择了双缸半自动洗衣机 , 因为在印尼购买洗衣机的大多是华商 , 大多由佣人负责洗衣 ,所以他们愿意购买价格低廉且操作简便的双缸半自动洗衣机。
其次 ,差异化的服务营销策略。如在越南 , 一般彩电保修期最多2年 , 而TCL在越南率
先推出“3年免费保修、终身维修”的服务承诺。海尔实行“一站到位星级服务”等服务创新体系 , 也在当地市场形成自身差异化的优势和良好的口碑。
企业的产品、技术、服务、综合实力最终是以品牌方式体现出来 , 而企业间的竞争最终体现在品牌竞争上。企业跨国经营的品牌战略一般有三种方式 : 1、自创品牌；2、贴牌生产；3、收购品牌。中国家电企业根据不同的市场和企业自身的实力 , 在东南亚大多走的是自创品牌的道路。
小天鹅在开拓东南亚市场初期 , 考虑到印尼和马来西亚市场上日本和韩国各种名牌洗衣
机的竞争十分激烈 , 选择了风险较低的混合品牌策略 , 即部分产品用当地认可的品牌进行组装和销售 , 部分产品采用小天鹅品牌 , 这使得开始进入国外市场时就能迅速打开销售网 , 解决了企业生存问题。经过几年发展 , 小天鹅的产品和质量在当地得到了认可 , 于是企业在当地注册了商标 ,开始以我为主 , 创品牌之路 , 将小天鹅品牌全面推向东南亚市场。
而TCL进入越南市场之初就使用自有品牌开拓市场 , 走一条艰苦的创牌之路。凭着质量过硬的产品、完善的售后服务体系和独具特色的营销策略 , 经过三年艰苦奋斗 ,TCL成为越南的知名品牌。但在欧美成熟的市场 ,TCL的品牌战略是贴牌和收购。 如TCL在欧洲市场收购了德国品牌“施奈德”,在美国市场收购了“高威达”, 通过收购品牌和OEM 、ODM开拓欧美市场。因为 ,TCL认为在欧美日成熟的市场 , 推出一个全新的中国品牌 , 投入大 , 风险高。而对于东南亚发展中国家的市场 , 由于市场成长较快 , 购买潜力未来比较大。推广自己的品牌成本比较合算 , 成功的可能性大 , 适合企业未来的全球化战略。
与其它家电企业不同的是海尔走的是“先难后易”的国际化品牌之路。 海尔先进入欧美等发达国家和地区 , 取得名牌地位后 , 再以高屋建瓴之势进入东南亚等发展中国家。
总之 , 企业国际化的途径有很多种 , 中国企业走向海外有自己的优势 , 只有根据自身的条件去选择适合自己特点的发展战略和国际化经营道路才能更好地“走出去”应对全球化竞争。
作者：胡轩 发布日期：2005-8-25
